二十世紀七十年代，當日本企業開始向全世界大量輸出“日本制造”的產品時，有一家工廠在車間里掛出一幅標語“100-1=0”，意思是100件產品中出現一件次品，整批產品的質量即為零。八十年代，世界半導體巨頭摩托羅拉公司率先引入六西格瑪標準，從而引發了一場席卷全球的質量管理的革命。關于質量管理的話題，國內外管理大師的論述可謂汗牛充棟，有戴明博士的質量管理十四要點，據說它是日本戰后經濟奇跡的主要秘密，也有質量大師克勞士比的質量管理七法則，有日本豐田汽車的TQM（全面質量管理）和標桿管理，還有通用電氣前CEO杰克?韋爾奇大力推崇的六本格瑪標準等等，不一而足。

國內的酒店業起步于改革開放之初，較之國際上現代酒店業百余年的發展史只是短暫的一瞬。經過近三十年來的發展，酒店的角色已從簡單地完成對內和對外的接待任務，逐步走向市場化運作，各家酒店更加追求經濟效益和社會效益的雙豐收。

隨著市場競爭日趨于激烈，客人的選擇越來越多，客人的要求日漸提高，消費權利意識逐步增強，各酒店對質量也越來越重視，紛紛借鑒國外酒店行業的先進經驗，制定了自己的質量檢查和管理制度。國家旅游局也先后出臺了三個版本的《涉外旅游星級酒店評定標準》，作為本行業質量管理的權威標準。

眾所周知，酒店是以出售服務產品為主的行業，其質量體現在服務和產品兩大方面。酒店的服務離不開服務人員的技能和態度，客人對服務質量的評價更多地帶有感性或情緒的成份。像其它企業一樣，酒店也提供有形的產品，如客房、菜品、環境等。有形產品的質量不但是星級評定的重要依據，也會影響客人對酒店的評價。

縱觀國際國內知名的品牌酒店，都十分重視質量管理體系的建設，因為品牌也好，營銷網絡也好，最終展現在每一位酒店客人面前的只是親身體驗的服務質量和產品質量。一家酒店的質量出現問題，會影響整個連鎖網絡的其它酒店。連鎖酒店越多，其放大效應越大，對品牌的破壞作用越大。

酒店質量管理不僅僅是成立個質檢部，搞幾個暗訪抽查那么簡單，而是要從制度上和意識上入手，建立起酒店的質量管理制度。但必須依據以下三個大前提。

酒店質量管理的第一個前提是：不要等客人來發現問題。如果不建立質量管理制度或制度不完善，第一個發現問題的人就是客人。當客人發現問題時，他們可能會投訴，但絕大多數人會保持沉默。毋容質疑，酒店是在投訴中不斷前進的，管理再完善的酒店也會有客人投訴的現象。有投訴并不可怕，怕的是不重視，不及時處理，不及時改進。關于處理投訴的程序和技巧，本手冊也有詳盡的論述。但我們知道，僅僅靠解決投訴來提高服務質量也是不夠的，因為絕大多數客人認為投訴是浪費時間，他們不滿意時，寧愿選擇默默地離開，選擇到其它的酒店。

酒店質量管理的第二個前提是：不要完全信賴顧客滿意調查表和賓客意見書之類的東西。對顧客滿意的定義是極其脆弱的，調查中滿意的客人也未必是“真正的滿意”。真正滿意的顧客應該是“瘋狂地喜愛”和“無條件地”選擇你的產品的顧客。正如肯? 布蘭佳和謝爾登?鮑爾斯合著的《顧客也瘋狂》一書中所說：顧客常常是“滿意的羔羊”，“是一群遲早要揭竿而起的人。他們之所以滿意僅僅是因為他們的期望值太低了，是因為他們沒有更好的選擇。”許多酒店的質量管理目標其實僅僅停留在“不比競爭對手差”，只不過是矮子中的高子而已。

酒店質量管理的第三個前提是：質量檢查只是質量管理的一部分內容，甚至還不應該是最主要的部分。酒店的質量不是靠檢查來提高的，再細致的檢查也是被動的，是滯后的，只能在問題出現后加以發現，往往已經太遲了。當我們的檢查人員發現問題時，可能已經有客人發現了，并且不滿意地離開了，永遠不會回來。因而，我們必須建立全面的質量管理制度，并切實貫徹執行，只有這樣才能真正預防和減少投訴，從根本上提高酒店的服務質量。就像國家消防管理的宗旨一樣，是“預防為主，防消結合”。